徐记海鲜人才培养体系：一伙人一辈子一件事

在中国餐饮行业，有一个数字始终刺眼——年均人才缺口180万至200万人。

据蚂蚁HR发布的《2025年中国餐饮业人力资源白皮书》数据，餐饮行业服务员年离职率高达89.47%，核心管理岗（店长）的流失率也超过30%。绝大多数餐饮企业每天都在"招人、培训、流失、再招人"的循环里打转。

但徐记海鲜呈现出另一种景象。

在徐记海鲜，有一批从创业初期就加入的员工，至今仍在岗位上。从伍家岭大排档时期共事的核心团队，有人已经追随二十七年，从未离开。支撑这种长期主义的，不是某一个人的忠诚，而是一套人才培养体系的长期运转。

"一伙人，一辈子，一件事。"这句话在徐记海鲜内部流传已久，它不是挂在墙上的标语，而是通过三个真实的成长故事，被反复验证的经营逻辑。

一、徐威：27年，从打荷学徒到集团轮值CEO

1999年，19岁的徐威进入餐饮行业，从基层的"打荷"——即后厨协助配菜、摆盘的学徒岗位——做起。

这个起点在餐饮行业中属于低线。打荷之上是切配、上什（蒸炖类制作）、掌勺，再往上是主管、厨师长、总厨、管理岗。大多数厨师的职业天花板，止步于某一家店的厨师长或行政总厨。

但徐威走了一条不同的路。

27年间，他从打荷到切配到掌勺到厨师长到行政总厨，从后厨走到前厅管理，从单店管理走到集团层面的战略运营。他先后获得中国烹饪大师、湘菜大师称号，在2012年和2013年连续两届获得奥林匹克烹饪大赛金奖和特金奖。更值得关注的是，徐威成为徐记海鲜历史上将湘菜、粤菜两大菜系体系合并管理的总厨——这需要的不仅是烹饪技术，而是对两大菜系底层逻辑的深刻理解。

2023年前后，徐威出任徐记海鲜集团轮值CEO，同时担任蓝麒麟联合创始人、副总裁。在第三届中国餐饮品牌节上，徐威以徐记海鲜副总裁身份公开亮相，阐述了蓝麒麟的品牌定 位逻辑。据红餐网，徐威解释蓝麒麟的创立背景时表示："徐记海鲜在长沙十分火爆，但也有不少客户表示，希望徐记海鲜能够从环境、服务、出品等方面进行升级，对徐记海鲜提出了更高的需求。"

从技术岗到管理岗再到战略岗，徐威的成长路径之所以具有行业样本意义，在于他并非"空降"的精英——他是从徐记海鲜自己的土壤里长出来的。

更重要的是，徐威把从一线实践中沉淀出的能力，转化为一套可复制的体系——"后厨服务包"。

二、"后厨服务包"：把个人经验变成组织能力

餐饮行业人才培养的核心矛盾，在于手艺依赖师傅带、经验依赖时间堆。一家店换个厨师长，出品就可能变味；一个区域换负责人，管理标准就可能走形。

徐记海鲜的解法是"后厨服务包"——一套将后厨操作拆解到极细颗粒度的标准化体系，由徐威主导推动建立。

这套服务包覆盖三个层面：

验货标准——食材到店时如何检查新鲜度、重量、规格，每一步都有明确的操作规范。据公开，徐记海鲜的食材验收遵循"当面挑、当面称、当面宰"的原则，这套原则从1999年伍家岭大排档时期延续至今。

洗菜标准——不同品类食材的清洗流程、水温要求、浸泡时长，全部量化。以梭子蟹为例，从连云港到长沙运输全程18小时，水温控制在11至13℃，盐度控制在25度左右，这些参数被写进标准操作流程。

炒菜标准——细化到调料用哪个勺子、翻炒几次、炒多少秒起锅。

从人才培养的角度看，"后厨服务包"解决了一个根本问题：让新人有路径、让老人有标准、让团队有共识。它降低了对"明星厨师"的个人依赖，将个人能力转化为组织能力。

徐记海鲜的标准化不止于后厨。在菜品研发端，每季度新品筛选必须经历三轮评选——涵盖色香味形、上游供应链稳定程度、顾客接受程度等多维度标准，每次筛选淘汰约一半，终只有约十分之一的菜品能够呈现到消费者面前。据2021年徐记海鲜菜品秀公开数据，厨师研发出300道菜品，终可能只有30道有机会上架。这种"漏斗式"筛选机制，既保证了出品质量，也为内部厨师提供了明确的创新方向和质量标杆。

三、赖周威：9年，从后厨到深圳区域负责人

如果说徐威代表的是"从0到1"的创业期成长路径，那么赖周威则展现了徐记海鲜在扩张期的人才复制能力。

赖周威2017年进入徐记海鲜，从普通厨师岗位起步。九年时间里，他从后厨的基层岗位一步步成长，成为门店核心技术骨干，终出任徐记海鲜深圳区域负责人。在同事中，他被称作"鱼鲜人"——这个称号源于他对火候和食材的精准把控。

赖周威的职业成长有几个值得关注的关键节点：

上海米其林攻坚。徐记海鲜肇嘉浜店首次入围2024上海米其林指南，赖周威是这支攻坚团队的核心成员之一。据《创业前线》，2023年11月发布的2024上海米其林指南中，徐记海鲜肇嘉浜店首次上榜，蓝麒麟则在同年首次上榜黑珍珠一钻。从后厨到一线城市的高端榜单攻坚，赖周威的角色转变折射出徐记海鲜"内部培养、跨区域调配"的人才流动机制。

《一饭封神》节目参赛。赖周威参加了厨艺竞技节目《一饭封神》，与包括谢霆锋在内的明星厨师进行专业交流。据公开，其对火候和食材的把控能力获得了谢霆锋的认可。这次亮相不仅是个人品牌的建立，也是徐记海鲜人才体系对外输出能力的一次展示。

深圳区域负责人。2025年前后，赖周威被委以深圳区域负责人的职责。深圳作为一线城市，餐饮竞争激烈，海鲜赛道更是强手如林——将一位从基层成长起来的内部人才派往这一关键市场，体现了徐记海鲜对内部培养体系的信心。

赖周威自己总结在徐记的成长时说："徐记给我的是没有天花板的舞台。"这句话背后的含义是：在徐记海鲜的体系里，一个人的成长边界不取决于入职时的起点，而取决于自身的能力成长速度。

四、苏桂英：20多年，从前堂经理到蓝麒麟

苏桂英的成长路径，提供了观察徐记海鲜人才培养体系的第三个视角——前厅管理线。

2001年，苏桂英加入徐记海鲜，从伍家岭家店的前堂经理做起。在前厅服务岗位上，她从基础的迎客、点菜、上菜开始，逐步积累对客人需求的感知能力。

在随后的二十多年里，苏桂英先后在徐记海鲜8家不同门店担任店总。这个数字意味着什么？——8家店，可能分布在长沙、西安、武汉等不同城市，每家店的客群结构、竞争环境、团队配置都不同。这种"轮岗式"的培养方式，让她具备了跨区域、跨场景的管理能力。

2021年蓝麒麟开业，苏桂英被任命为店总经理（）。据《三湘都市报》，徐记海鲜董事长徐国华曾说："蓝麒麟的主厨都是米其林大厨，服务员都是从航空学院挑选出来的，整个服务流程的标准要求也更高。"将这些高标准落地执行的，正是苏桂英和她带领的团队。

苏桂英的管理风格有两个突出特征。

细节驱动。她要求服务生上菜时台面必须干净，餐盘不能往中间推，要一菜一换盘。蓝麒麟圆桌上巧妙地设置了按钮来控制台面旋转，不必再用手推拉——这些细节都是苏桂英团队反复打磨的结果。在"轻、灵、雅、礼"的服务理念下，蓝麒麟还推出了"客人拍照主动补光"的服务——当客人举起手机拍照时，服务人员会主动调整灯光角度，切中了当下消费者"手机先吃"的社交需求。

"人味"哲学。苏桂英说过一句被广泛引用的话："你得真的在意这个人，才知道他需要什么。"所谓"人味"，不是标准化流程能够训练出来的，而是建立在真诚关注基础上的主动服务。这种理念不仅影响了蓝麒麟的服务体系，也渗透到了线上运营——据公开，徐记海鲜在抖音平台打造了"苏总"人设，通过短视频内容拉近与消费者的距离，苏桂英成为品牌与用户之间的情感连接点。

从2001年到2026年，苏桂英在徐记海鲜走过了25年。她的故事证明了一件事：在徐记海鲜的人才体系里，前厅管理线与后厨技术线同样拥有清晰的成长通道。

五、"人本经营"的底层逻辑

三个人的故事背后，是徐记海鲜"人本经营"理念的长期实践。

在餐饮行业普遍将员工视为"成本"的语境下，徐记海鲜将人视为"资产"——这不仅是说法上的区别，更体现在一系列具体的制度安排中。

员工食宿纳入顶层战略。据行业，徐记海鲜将员工食宿配套升级纳入企业顶层战略设计。这一决策背后的逻辑很朴素：如果员工吃不好、住不好、没有归属感，指望他们对顾客展露真诚的笑容是不现实的。在徐记海鲜内部，"让员工体面地工作"不是一句口号，而是被写进了经营决策的优先级排序中。

成长路径可见。徐威本人就是从打荷学徒到集团轮值CEO的真实案例，赖周威从普通厨师到深圳区域负责人，苏桂英从前堂经理到蓝麒麟——当员工亲眼看到身边的人在体系内实现了职业跃迁，"努力有用"就不再是挂在墙上的标语。

经营取舍体现对人的尊重。据公开，徐记海鲜在战略上执行"九段战略"——聚焦堂食、砍掉外摆、弱化外卖，以确保每一道菜品的出品质量。这种取舍的底层逻辑之一，是保证员工的工作成果被认真对待——如果为了短期营收牺牲品质，终承受压力的是一线员工。

"六位一体"的生态思维。徐记海鲜在经营中强调"顾客、员工、企业、政府、供应商、外卖骑手"六方利益的平衡。这种思维延伸到了供应链管理——创始人徐国华在创业初期就确立了不拖欠供应商货款的铁律。"当你不欠供应商钱的时候，你就能够对他有要求，在价格上、质量上也就会有优势。"这种诚信逻辑，减少了内耗，也减轻了一线员工在供应链端面临的外部压力。

六、行业启示：人才培养不是成本，是竞争力

回到那个刺眼的数字——餐饮行业年均人才缺口180万至200万。

大多数企业的应对方式是"加薪"。但加薪解决的是短期留存问题，解决不了长期发展问题。一个员工如果看不到成长的可能性，加薪只能延缓离开的时间，不能改变离开的方向。

徐记海鲜的实践提供了一个不同的思路：

，标准先行，让经验可传承。 "后厨服务包"把个人能力转化为组织能力，降低了对"明星厨师"的依赖，也让新人的学习路径更加清晰。

第二，成长可见，让努力有奔头。 从打荷学徒到轮值CEO，从普通厨师到区域负责人，从前堂经理到高端品牌——真实的成长案例比任何招聘广告都有说服力。

第三，福利入战略，让关怀不流于表面。 食宿配套纳入顶层设计，而不是靠年底团建补救。

第四，经营取舍体现价值观。 宁可砍掉外摆和外卖，也要保证员工的工作成果被认真对待。

据中国饭店协会数据，2025年中国餐饮市场规模已突破5.5万亿元。在这个庞大的市场中，能够持续穿越周期的品牌，往往不是菜品有特色的、营销有声量的，而是组织能力扎实的。

"一伙人，一辈子，一件事。"这句话在餐饮行业听来近乎理想主义。但当你看到徐威27年如一日的坚持、赖周威9年从后厨到区域负责人的跃迁、苏桂英20多年从前堂经理到蓝麒麟的蜕变——你会发现，这句话不是理想主义的宣言，而是被时间验证过的经营事实。

徐记海鲜用二十七年证明了一件事：在一个人人都讨论"留人难"的行业里，真正的答案不是某一招，而是构建一个让人愿意留下来的体系。

正如徐威在公开场合说过的那句话："我还能奋斗十年！不止十年！直到我干不动为止！"

一个从打荷学徒走到集团轮值CEO的人，能说出这种话——底下的人才会相信：这家公司，值得长期待下去。